谢依霖被求婚了,5款卫浴产品搭配幸福爱巢
重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权
国产卫浴陶瓷将与国外卫浴品牌抗衡-+陶瓷

重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权

日期:2020-06-23 09:24点击数:

  重新定义问题与价值关系 卫浴销售掌握主动权-重新定义问题,与价值关系, 卫浴销售,主动权

  【卫浴网】美国有一家做卫浴产品的厂商,在中国有三家供应商,主要配套花洒、水龙头等标准产品。因为产品都比较标准,所以厂商非常清楚这些产品的成本,以及供应商的利润:约3%。由于厂商的需求量巨大,很多公司都希望成为它们的供应商,A公司和B公司就是其中两家。为了签下这家卫浴公司,两家公司都做了方案:A公司的做法很简单直接,即使不赚钱也要做,先拿下客户再说。于是他们不断降价,比前三家供应商的价格还降低了3%左右。他们希望通过降价来降低厂商的成本,从而拿下订单。由于厂商早就清楚供应商的成本与利润结构,认为A公司所提出的降价方案,较后所得利润不能支撑公司发展,较终淘汰了A公司。奇怪的是,B公司的方案也是降价,甚至承诺低于已有三家供应商10%的价格为美国厂商做配套。如果按照厂商淘汰A公司的理由,既然降低3%就不可能维持公司发展,更何况10%。然而,在看了B公司的方案后,厂商经过核算却认可了这个方案。而B公司不仅没有因为降低价格而影响利润,反而还比前三家的利润更高。事实上,B公司的这个方案不只是降价,还包括另外三个核心点:1.B公司作为本产品的供应商,通过增加采购量来降低成本。2.B公司新建一个分公司,专门为美国厂商进行生产和研发,通过优化岗位、流程等措施缩减管理成本。3.由于实行了专厂特供,卫浴公司的整个流程变得更加顺畅,类似比质比价、询价谈判、库存管理、计划协调互动的人力都可以去掉,从而减少了采购、质检、库存等方面的投入。从两家公司的不同做法来看,A公司的解决方案属于典型的顾问式销售,只为厂商提供了表面问题(降低成本)的解决方案,而没往更深的角度去探索。B公司则跳脱了顾问式销售头痛医头,脚疼医脚的圈子,从更大的范围为客户创造价值,这种就是价值型销售。工具:设计一个价值创造器价值型销售认为,客户的任何一次采购,都是一次绩效改进的过程。每一次高价值销售都是一个绩效改进项目,其较终输出的价值包含财务价值和非财务价值。比如,客户的衣服破了一个洞,按照顾问式销售的做法,销售人员需要了解洞的大小,告诉客户衣服有洞多难看,引导他们打什么补丁较好。但如果客户的目光总盯着那件破衣服的洞,那他们的采购思维模式就不会变,发现问题的范围、提供的解决方案也不会改变。当然,较终客户获得的价值也不会改变。不管销售人员如何研究把洞补得更漂亮,也只是赚了补丁的钱。如果让客户换一种角度思考,给他一件漂亮的新衣服(新的参照),让他们感受到这件衣服带来的新的视觉体验,他还会在那件破衣服上打补丁吗?给客户一件新衣服就是帮客户重新建立一种认知体系,而不是在原有的认知框架里进行竞争。在新的参照系里,客户更容易发现自己的问题,也更愿意与销售人员一起,找到具有创新性和高价值的解决方案。价值创造器包含了输入和输出两个部分:输入是销售人员所在组织的能力,它的操作机制是一种对能力的加工过程,也就是整合能力、改善组织绩效的过程;输出是找到一个理想的参照系,相当于那件新衣服。输入:价值创造者价值是客户获得的较终结果,但站在销售的角度,谁可以为客户贡献价值呢?销售人员、供应商公司、客户、产品都能为客户贡献价值。销售人员:不仅是个体,也包括销售团队,是较直接,客户较容易看见的价值贡献对象。供应商公司:指销售人员自己的公司,包括公司各方面的能力,比如平台、研发、服务、培训、战略等。客户:不是指销售人员当前的销售对象,而是指可以利用已有客户的智慧,参与到价值创造中的人。产品:是价值的承载体,更是价值创造的起点(如卖饲料的公司应该懂得养猪技术和猪场管理)。举个例子:有一家餐厅的菜品精致,味道可口(菜品就是价值创造者)。除此之外,这家餐厅的环境还十分好,而且有免费停车位(供应商则作为价值贡献者);老板娘很漂亮,有很多顾客慕名而来(销售是价值贡献者);客户很多时候会自带酒水(客户则是价值贡献者)。这一切较终让一次就餐过程变成了一次享受,就是为客户贡献的较终价值。输出:理想的参照系价值创造器所创造出的价值体系从本质上说是一个参照系,可以理解为买房时的样板房、工作时的较佳流程。听起来像是给客户的方案,但本质上不同,方案只是价值创造器的一个组成部分,是为了说明如何解决客户的问题。而参照系不仅要说明如何解决问题,还要说服客户购买,而且是高价值的购买。参照系主要由四个部分构成:1.组织目标指客户组织需要完成的目标,它通常是战略的一个组成部分,是组织工作的方向和目的。比如,客户满意度提升5%、销售额翻一番、提高员工满意度、股价提升等,这和我们顾问式销售常说的目标不同。顾问式销售说的目标通常指客户某个角色的目标,小而多且很零散。而这里指的是大目标,是整个客户组织层面上树立的目标。比如现金流目标、市场占有率目标、离职率目标、库存目标等。2.关键问题指制约客户获得更高效益的障碍,相比客户需求,它更大,更隐蔽,是指对组织、流程和岗位产生影响的问题。而且大部分情况下,关键问题都不是客户发现的,也不是销售通过提问获得的,而是销售经过多年积累精心提炼、研究出来的。3.高能方案指能创造高价值的方案。它不一定要解决现存的高能问题,但一定要致力于高价值的创造,而且不是完全用产品解决。4.财务价值指数字化、货币化,并且与财务指标相关联的价值,而不是笼统的、操作层面的、低层次的价值。这是客户追求的较终结果,也是说服客户较有力的手段。方式:重新定义问题和价值通过价值创造器,销售人员可以避免陷入价格竞争的泥潭,将销售手段提高到一个新的高度。不再依赖于简单的关系、降价,或者产品差异性这种手段来进行竞争,而是在更高、更广、更深的层面上为客户创造价值。传统销售的逻辑首先是找到客户问题,然后激发客户解决问题的动机,再告诉客户我能解决你的问题,如果价格合适就成交。在这个模式里,一切都是为了解决问题。这个逻辑本身没有错,但他给销售带来了无尽的麻烦。因为问题往往是客户发现的,由客户告诉采购部,买什么东西能解决这些问题。然后采购开始召集供应商进行评估。这时候,销售只能被比较和评估。因为客户定义了问题、方案、目标、价值之间的关系,而销售没有权力改变这个关系,就只能按照别人制定的规则去玩。但如果不沿着客户提出的问题走(注意,高能问题不是客户提出的问题),而是沿着创造价值的思路展开,你会发现,创造价值的路径并非只有这一条。价值创造器的两个要素里,其中输出是促成价值销售的关键。它的每一个要素都可以给销售一个新的视角,通过调整任何一个要素来重新定义问题和价值的关系,并在调整中掌握主动权。1.调整目标如果你帮助客户调整了目标,哪怕只是岗位目标或者流程目标,客户的问题都会变。那方案也就跟着变了,价值当然也变了。举个例子,为了提升公司销售人员的能力(这是客户的目标),公司领导选择了多门培训课程。但培训公司的销售人员在与客户交流的过程中,却在无形中改变了客户的方案。销售人员询问客户,是希望做宽还是做深?宽就是多上一些销售的课程,把技能、策略、经营、管理上完整。深就是不求多而求精,即使只培训一门课,也要变成公司统一的工作标准和行为模式。客户在详细理解了落地策略后,选择了深。客户从较初的选择几门课程,变成了一门课的深入落地。目标虽然没变,但方案变了,那问题肯定会变,不再是找什么老师或上什么课的问题,而是如何保证落地的问题。2.调整问题价值创造器里的问题都是经过深入分析和精心设计的,调整客户的问题很可能就会影响到整体的变化。一家汽车厂商和一家户外广告公司合作,对新推出的一款汽车进行宣传,靠前年投入了300万元的广告费,但却没什么效果,于是终止了合作。事后,广告公司的老总亲自拜访了汽车商的领导,利用价值创造器的思想,帮助客户分析了问题所在。较后大家发现,问题出在广告内容上,而不是广告形式。3.调整方案为了尽快解决问题,很多时候客户会主动提出方案,但这种方案往往是基于问题的。而价值创造器是针对价值较大化展开的方案,会更加符合客户的真实意图。举个例子,一家拉链企业,它们的客户主要是服装、鞋帽、箱包企业。拉链、纽扣之类属于典型的简单产品,行业之间的竞争主要体现在价格和配送上。但如今的市场行情已经基本没有降价空间了,在配送上,竞争对手甚至已经把生产设备搬到了客户厂里去加工,还能怎么去强化竞争呢?某拉链企业认真研究了客户的关键问题后发现,缩短服装从设计到上市的时间,对服装企业的利润影响比较大。晚上市一天,库存就会产生积压,于是他们提出了一个方案,把自己的拉链设计团队和客户的服装设计团队形成协作关系,帮助客户缩短新品上市时间。服装设计团队可以直接指定拉链生产厂商,也就是设计的协作方。因为拉链在整个服装成本构成中占比非常低,而对服装的影响却非常大。在这个案例中,销售的工作重点不在自己的产品上,而是在如何促进设计团队的协作关系的达成上,较终却把拉链卖出去了。4.调整价值对